Hablemos de liderazgo (Si quiere parecer más listo) por Mind Company Sport

Yo, que me dedico al rendimiento organizacional y deportivo, tengo que leer mucho artículos que supuestamente contienen claves para ser un buen líder. Con la mayoría de estas claves es difícil no estar de acuerdo, incluso con las que se contradicen entre sí. Y ahí radica el problema: el lenguaje utilizado es tan ambiguo y abstracto que, lo que deberían ser consejos prácticos, son imposibles de trasladar a la realidad de nuestro día a día. Es aún más imposible generar un resultado significativo a partir de ellos.

El problema es que muchas de las claves se arropan en palabras confusas: autoliderazgo delegativo, motivación interna, procrastinación, autoconocimiento emocional, resiliencia. ¿Qué significa todo eso? ¿El autor me quiere ayudar o simplemente quiere parecer más listo?

Si algún gerente consigue aplicar estos conceptos etéreos en su empresa, es porque ha tenido la paciencia suficiente para dividir la habilidad (ej: escucha activa) en comportamientos más pequeños (ej: hablar sólo cuando el otro termine, y parafrasear para resumir lo que ha dicho) y no porque los “expertos”  le hayan ofrecido una conducta medible y observable a la que se pueda agarrar. El problema es que estamos en un entorno, el de la empresa, de alto rendimiento: los matices no es que sean importantes, es que marcan la diferencia entre generar rendimiento en el equipo o salir por la puerta.

Hagamos un pequeño resumen de algunas de las claves falaces que abundan en artículos, revistas y libros sobre gerencia de empresa:

Clave Falaz 1: Mantén una actitud optimista. Pésimo consejo donde las haya, porque, ¿qué pasa si en el mercado en el competimos la línea de negocio X se va a pique? Una actitud optimista y, por tanto, poco realista me hará mantener esta línea inyectado recursos de servicios o productos que sí funcionan en un barco que se hunde. De seguir así, dentro de un año en lugar de 10 despidos, tendré una empresa en suspensión de pagos y 50 empleados en la lista de acreedores. Ser optimista no me va a servir de mucho. Precisamente parte de la crisis económica que nos ha azotado, es atribuible no sólo a un burbuja financiera, sino a una burbuja de optimismo, de pensar que todo iba a salir bien, sin hacer caso a los indicadores.

Clave falaz 2: Cree en el potencial de tu equipo. Eso qué quiere decir, ¿qué si tengo un equipo incompetente (que yo no he elegido) tengo que confiarle a ellos la dirección y los resultados de la empresa? Es más, en el caso contrario de que realmente tenga un equipo muy capacitado,  seré como un entrenador que marca muchos goles pero que no sabe quién los mete.

Sin indicadores de rendimiento es muy difícil dirigir porque no sé lo que aporta cada uno de los integrantes de mi equipo. He visto directores de RR.HH queriendo despedir empleados porque “eran bruscos en el trato con sus compañeros y no ayudaban a crear un buen clima”. Sin embargo, analizando sus ratios de productividad estaban un 30% o 40% por encima de la media del resto del equipo.

Clave falaz 3: Fomenta el trabajo en equipo. ¿Y que ocurre si enfatizar el trabajo en equipo provoca que se diluyan las responsabilidades? O peor aún ¿y si hemos medido que cuando afrontan los proyectos de manera individual generan mejores resultados? Recordemos en artículos anteriores, que poner a un equipo a funcionar es de entrada un inconveniente y que cuanto más crece mayor es también, la dificultad de coordinarlo. Es preferible entrenarlos a que cada uno se dedique a lo que mejor sabe haciendo pequeños apoyos puntuales y controlados a otros compañeros.

Clave falaz 4: Trátalos de manera justa. Imaginemos una sucursal de banco, donde el puesto de “caja” (poco deseable y monótono) debe ser cubierto por el resto de la oficina ya que el personal que habitualmente ocupa ese puesto se va de vacaciones. Ser justo que quiere decir ¿que voy rotar a todo el equipo el mismo número de horas, para que nadie se sienta mal? A quién pongo en ese puesto: ¿al que menos va a perjudicar el rendimiento de la oficina, por ejemplo, el encargado de préstamos y asumo el conflicto ya que es el empleado más antiguo?. Lo más seguro es que, al final de todo, el director ponga todo el mes al que menos se le va a quejar, a pesar de ser la opción menos productiva para la oficina.  La manera más justa de tomar decisiones de equipo es a través de los datos. Un entrenador deportivo no se casa con nadie; cuando el base le genera 20 asistencias y un porcentaje de acierto del 70% en el tiro exterior, jugará de titular, no antes.

Clave falaz 5: Empatiza siempre con tus empleados. Ningún entrenador genera rendimiento a través de la empatía con sus jugadores ya que le sería imposible exigirle por ejemplo, en momentos de cansancio físico y extenuación.  De la misma forma, ponerse de manera sistemática del lado del empleado puede conseguir que le prometamos algo que no podemos cumplir cómo una promoción. Es preferible decirle la verdad objetiva a través de sus datos rendimiento o por propia política de empresa. Eso no quiere decir, que si pone enferma su madre no podamos preguntarle que tal se encuentra hoy. Pero eso, es educacional y no tiene que ver con tu cargo como gerente: si no lo preguntabas como persona tampoco lo harás como jefe.

Esto son, entre otros, los dilemas que los profesionales de los recursos humanos debemos resolver: primero acotar lo que queremos decir en pequeños comportamientos sencillos y medibles; y segundo mejorar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo midiendo, entrenando y volviendo a medir el impacto que han generado las decisiones tomadas.

Escrito por Juanjo Martín, Mind Company Sport (http://www.mindcompanysport.com/)